더 큰 성장을 위한 변화

아성플라스틱밸브는 1967년 설립된 이래 밸브 및 파이프, 이음관을 생산하며 국내 플라스틱 배관 분야의 발전을 이끌어온 선도 기업입니다. 50여 명의 직원으로 출발한 기업은 현재 직원 250여 명, 매출액 500억 원의 탄탄한 내실을 자랑합니다. 이와 같은 성과는 바로 뛰어난 기술력을 갖춘 우수한 인재들이 있었기 때문입니다. 그런데 경력직과 신입직원의 이직률이 점점 높아지며 아성플라스틱밸브는 고민에 빠졌습니다.
김경수 이사는 “우수한 인재들의 이직률을 낮추기 위해서는 임금 체계에 변화가 필요하다는 점을 절감했다”고 말합니다. 아울러 “열심히 노력하는 직원에게 그에 맞는 보상과 대우를 해주는 것은 개인과 조직의 성장을 위한 기본이라 판단했고, 평가와 보상 체계 개선을 위해 노사발전재단에 임금 및 평가 부문의 컨설팅을 받기로 결정했다”고 밝혔습니다.
사실 아성플라스틱밸브의 컨설팅이 이번이 처음은 아닙니다. 2014년 컨설팅을 통해 임금제도를 호봉제에서 연봉제로 전환하였지만 직무가치가 반영되지 못한 아쉬움이 있었습니다. 그 결과 해외 영업이나 금형 등의 특수 직무는 임금 수준이 높은 편임에도 불구하고 인력난이 해소되지 않았고, 신입직원 채용을 위해 사원급의 연봉을 상승시키다 보니 부장급과의 격차가 크지 않다는 점도 문제가 되었습니다. 아성플라스틱밸브가 또 한 번의 컨설팅을 하게 된 이유인 셈이지요.

직급이 아닌 직무에 주목하다

이번 임금 체계 개편의 중점사항은 바로 직무 중심으로의 체계 변화였습니다. 그동안 아성플라스틱밸브는 사무직은 연봉제를, 생산직은 일급제를 적용해 왔다고 합니다. 그런데 이번 개편에서는 이를 하나로 통합해 사무직과 생산직 모두에게 ‘직무급’을 적용하기로 했습니다. 직급이 아닌 직무에 따라 임금을 차등 지급함으로써 기준과 원칙에 따른 임금 인상은 물론 평가와 승진제도 운영이 가능해진 것입니다.
직무급을 바탕으로 한 임금 체계를 설계하기 위해서는 직무 분류 체계 확정이 가장 먼저 이뤄져야 했습니다. 그래서 최소 1인이 처리할 수 있는 업무 단위와 레벨을 설정하고 직무별로 상대적인 가치를 비교 분석하는 절차를 가졌습니다. 그다음으로 경영진 회의를 통해 전문성, 의사소통, 의사결정, 직무영향, 관리책임 등 총 5개 항목을 직무 평가요소로 도출했습니다. 이후 해당 직무별 전문지식을 갖춘 12명을 선정해 최종적으로 직무 등급을 확정했습니다.

기준과 원칙을 바로 세우다

이번 임금 체계 개편에서 평가와 보상은 가장 어려운 문제였습니다. 아성플라스틱밸브는 노사발전재단의 컨설팅을 바탕으로 회사 내부 임직원들의 심도 깊은 논의를 통해 성과평가와 역량평가는 연봉 인상 및 승진에, 성과평가는 성과급에 활용되게 함으로써 평가와 보상의 공정성과 합리성을 구축했습니다.
아성플라스틱밸브는 이번 기회를 통해 지속가능한 경영 토대를 마련하고, 역량을 집중해 극대화할 계획입니다. 또한 지속적이고도 체계적으로 실행해나가며 새로운 제도의 안정적인 정착을 이끌어나갈 것입니다. 아성플라스틱밸브의 직무 중심의 평가 및 보상 체계가 시간이 갈수록 더욱 탄탄하게 다져지길 기대합니다.